拍拍贷SDK王玉翔：一个产品经理的自我修养

比如：如果你发现最近的1-2个版本迭代，数据上没有任何的变化或者增长，这个时候就要开始警惕了，原因往往是产品经理的决策没有生效。 很多时候，PM决定要做什么功能，别人会听到“我觉得”这三个字。让别人接受你的决策，无非是靠经验、数据、逻辑和地位。大部分情况下，数据和逻辑是主要因素（因为经验和地位都还没积累起来），如果我们做产品决策是靠“我觉得”，那是在滥用PM的身份。 关于“怎么做”，如果不确定该怎么做，就先学习业内优秀的产品团队是如何做的。
提升垂直业务能力，而不仅是平台能力业内有些人说产品经理很容易做。定定功能、画画原型图、指挥研发人员把功能开发出来。在这一点上，刚毕业较为机灵的实习生，也能把产品原型画出来。
所以产品经理的最大价值不是把PRD和原型做出来，而应该是—— 在某个产品方向上，掌握全面的数据并且有着深刻的分析研究，同时能结合行业的动态变化，就产品的后续发展方向给出领先于他人的系统性的专家指导。
“说人话”就是：做出来的功能高大上，大家都认可，而且在数据上能够看到成果，同时业务也因为该功能得到了提升！ 从以往经验来看，在公司内部资源基础上孵化的业务从0发展到1，大部分是平台能力。但离开了这些基础和资源，这份成功很难被复制。
很多产品经理做新产品很容易出成绩，而维护老版本反复努力却做不出成绩，或者业务没有显著提升。也就是业内常说的，缺少碰到困难或者增长停滞时的破局能力——垂直业务能力！
只有当业务从1发展到N，甚至跻身Top，才能锻炼出这种垂直业务能力。

如果产品经理一直在不停地做各种新功能，这将更多锻炼到横向能力，也不会有过多垂直方面的积累，这就需要产品经理警惕，并及时做出调整。
比如通过和Leader的适当沟通来放弃一些功能，让自己的精力更加集中在关于产品方向上的持续思考和总结，这样才能真正提升自己的垂直业务能力。
对待问题，不能拼感觉，要拼数据林彪从红军时期起，身上常年带一个小本子，上面记载着每次战斗的缴获和歼敌数量、俘虏的性质（是军官还是士兵）、缴获枪支的种类（细分到是机枪、长枪还是短枪），严谨的数据统计也为林彪的屡战屡胜提供了最强有力的支撑。 这一案例同样值得产品经理借鉴。在对待问题时候，不能拼感觉，要拼数据。产品经理对数据的挖掘要上升到信仰的高度。比如，通过对数据的挖掘，淘宝的产品经理就发现，情人节销售最好的产品不是鲜花、也不是巧克力，而是XXX（为保持文章的严肃性，此处打马赛克，但是你懂的……）

培养数据拷问的三板斧：

1. 数据感：培养数据感，并经常搞一些基于数据的假设；
2. 横比/纵比：横向和对手比，纵向和自己的时间轴比；
3. 细分/溯源：按时间/地区/渠道细分，追溯源数据。

将日常实践升华成系统的工作方法论
有些产品经理，做了很多产品，在某一方向上也积累了很多经验，但讲不出道道来。这就是因为没有将实践中掌握的知识转化为知识体系，没有形成系统的方法论。

优秀的产品经理非常善于总结和提炼，将日常工作中的实践升华成系统的工作方法论。比如小米提出的四格用户体验、滴滴打车提出的KISS法则，还有MOT、产品区隔能力等名词，这些就是产品经理得出的方法论。
即使无法形成系统的方法论，也要通过总结和思考来探索和建立此类问题中产品循环的系统性的工作方法、思路和机制。
此前和几个同学开玩笑说：近几年，发现BAT里信息管理专业出身的产品经理特别善于总结，后来验证了一下，发现确实是这样。

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